顶简科技｜述职评分体系完整合并版

一、分值占比

评分结构采用 100 分制，重点权重集中在“半年工作成果”和“问题复盘能力”两项，各 22 分。

述职结构与时间控制 8分 8%

岗位定位与核心职责 12分 12%

过去半年工作成果 22分 22%

公司业务与客户理解 14分 14%

问题、原因与改进建议 22分 22%

需要公司提供的支持 8分 8%

下半年承诺与行动计划 14分 14%

最高权重

22 + 22

工作成果、问题复盘

中等权重

14 + 14

客户理解、下半年承诺

基础权重

8 + 12 + 8

结构时间、岗位职责、公司支持

二、评分体系脑图总览

顶简科技半年度述职评分体系（100分）
- 评分总则
  - 只根据现场发言、述职材料、追问回答打分
  - 没说清楚 = 不给分
  - 空话 = 不给分
  - 团队成果必须说清个人贡献
  - 数据必须能解释来源
- 评分结构
  - 述职结构与时间控制：8分
  - 岗位定位与核心职责：12分
  - 过去半年工作成果：22分
  - 公司业务与客户理解：14分
  - 问题、原因与改进建议：22分
  - 需要公司提供的支持：8分
  - 下半年承诺与行动计划：14分
- 重点判断
  - 员工是否知道自己负责什么结果
  - 员工是否真的做出了可验证成果
  - 员工是否理解客户和业务
  - 员工是否能复盘问题并承担责任
  - 员工是否能制定可追踪承诺
- 强制控制
  - 强制扣分
  - 总分封顶
  - 评分等级
  - 员工标签

三、评分总则

评委只能根据员工现场发言、员工提交的述职材料、现场追问后的明确回答打分。没有说清楚、材料没有体现、追问后仍然模糊的内容，不得凭印象补分。

1. 有效回答标准

员工回答必须至少包含以下三类信息中的两类，才算“有效回答”。

类型	说明	示例
具体对象	客户、项目、岗位、系统模块、部门、流程节点、问题场景	8 家客户上线、销售签约前、售后工单、会员模块
具体动作	做了什么、推动了什么、解决了什么、优化了什么	整理清单、推动评审、处理工单、完成配置
具体结果	数量、比例、时间、交付物、客户反馈、业务影响、问题变化	按期率、响应时长、文档、客户反馈、延期减少

2. 有效与无效表达

表达	是否有效	原因
我上半年做了很多客户工作	无效	没有对象、动作、结果
我上半年负责 8 家客户上线，其中 6 家按期上线，2 家延期	有效	有对象、数量、结果
我觉得公司流程需要优化	无效	没有具体流程和问题
销售签约前没有统一需求确认表，导致实施阶段反复确认客户需求	有效	有场景、问题、影响

3. 基本评分口径

没听到，不给分：员工没有明确说出来，材料也没有写出来，不能因为评委知道他的历史表现而加分。
空话，不给分：“加强沟通、提高效率、提升能力、更好服务客户、配合公司发展、希望流程更完善、希望大家更有责任心”等表达没有具体解释时，不计分。
数据必须能解释：员工说出数据后，评委可以追问来源。说不清来源的数据，最多按参考信息处理，不作为满分证据。
结果必须和本人有关：团队成果可以讲，但必须说明本人承担的具体部分。否则不得按个人成果满分计算。
建议必须能落地：只有“建议公司重视”“建议加强管理”不算改进建议，必须说清谁做、什么时候做、做什么、形成什么结果。

四、完整评分细则

1. 述职结构与时间控制：8 分

评分目的：判断员工是否按照统一要求准备，而不是临场散讲。

评分项	分值	可量化标准
按规定结构述职	3 分	六个模块每覆盖 1 个得 0.5 分，最高 3 分。
表达顺序清晰	2 分	有明显开头、主体、结尾，各 0.5–1 分。
时间控制达标	2 分	普通员工 8–10 分钟、负责人 12–15 分钟得满分；超出或不足 2 分钟以内得 1 分；超过 2 分钟得 0 分。
材料准备完整	1 分	有 PPT / 文档 / 文字提纲，并能辅助说明得 1 分；无材料得 0 分。

扣分口径：没有按统一目录讲，最多得 4 分；全程想到哪讲到哪，最多得 3 分；严重超时或严重不足，时间项 0 分；没有准备材料，材料项 0 分。

2. 岗位定位与核心职责：12 分

评分目的：判断员工是否清楚自己在公司里承担什么责任。

评分项	分值	可量化标准
说清当前岗位	2 分	能明确说出岗位名称、所属部门、主要工作范围，各 0.5–1 分。
说清核心职责	3 分	能列出 3 项以上核心职责得 3 分；2 项得 2 分；1 项得 1 分；没有得 0 分。
说清结果责任	3 分	能说明自己对哪些结果负责，如客户、项目、销售、交付、产品、数据、回款、效率等；每说清 1 类结果得 1 分，最高 3 分。
说清上下游协作对象	2 分	能说出至少 2 个上下游对象得 2 分；1 个得 1 分；没有得 0 分。
说清岗位失效影响	2 分	能说明岗位没做好会影响客户、交付、收入、效率、成本、团队协同等；每说清 1 类影响得 1 分，最高 2 分。

高分标准

员工不仅说“我负责什么事”，还说得清：我这个岗位对什么结果负责；如果我没做好，公司会在哪个环节出问题。

低分处理

“我的工作就是领导安排什么我做什么”：结果责任项不得分。
“我主要是配合大家”：核心职责最高 1 分。
“我也说不太清楚上下游”：上下游项 0 分。
“岗位没做好应该影响不大”：岗位影响项 0 分。

3. 过去半年工作成果：22 分

评分目的：判断员工过去半年是否真正产生了可验证的工作结果。

评分项	分值	可量化标准
列出主要工作事项	4 分	说出 4 项及以上得 4 分；3 项得 3 分；2 项得 2 分；1 项得 1 分；没有得 0 分。
区分常规工作与关键项目	3 分	能明确区分常规工作和关键项目得 3 分；只模糊提到得 1–2 分；完全没有区分得 0 分。
说清自己的具体动作	4 分	每个重点事项能说明“我具体做了什么”，每项 1 分，最高 4 分。
提供结果数据或结果证据	5 分	每提供 1 个有效结果证据得 1 分，最高 5 分。
说明对公司的价值	4 分	每说明 1 类价值得 1 分，最高 4 分。
成果表达符合规定结构	2 分	能按“工作事项 → 我的动作 → 结果数据 → 对公司的价值”表达得 2 分；缺 1–2 个环节得 1 分；完全没有结构得 0 分。

有效结果证据

数量比例时间交付物客户反馈前后对比

公司价值认定范围

价值类型	示例
收入贡献	帮助成交、续费、回款、增购。
客户价值	提升客户体验、减少投诉、推动上线。
交付价值	缩短周期、减少返工、提升按期率。
产品价值	推动功能优化、减少重复问题。
成本价值	降低人力浪费、减少重复沟通。
风险价值	降低客户流失、减少项目失控、减少系统问题。
管理价值	形成标准流程、表单、数据或方法。

低分处理

只说“很忙”“做了很多”：工作成果最高 6 分。
只说团队成果，说不清自己做了什么：具体动作项最高 1 分。
没有任何数据或证据：结果证据项 0 分，整体成果最高 12 分。
把日常职责全部包装成重大成果：对公司价值项最高 1 分。
成果无法验证且追问后说不清：该成果不得计分。

4. 对公司业务和客户的理解：14 分

评分目的：判断员工是否理解顶简的客户、产品和业务价值，而不是只理解自己手里的任务。

评分项	分值	可量化标准
说清顶简核心客户是谁	3 分	能说出具体客户类型得 3 分；只说“餐饮客户”得 1 分；完全说不清得 0 分。
说清客户为什么选择顶简	3 分	每说清 1 个有效购买理由得 1 分，最高 3 分。
说清客户最在意的问题	3 分	每说清 1 个客户关注点得 1 分，最高 3 分。
说明自己岗位如何影响客户满意度	3 分	能把岗位动作和客户体验连接起来得 3 分；只泛泛提到得 1–2 分；没有得 0 分。
说明产品/服务的优势或短板	2 分	能客观说出优势和短板各 1 分；只说一类得 1 分；没有得 0 分。

客户类型有效答案

3 分表达：顶简主要服务餐饮连锁客户，包括多门店品牌、需要总部管控的门店体系、需要 POS、会员、供应链协同的客户。
1 分表达：顶简客户是餐饮企业。
0 分表达：我不太清楚客户是谁。

客户关注点示例

收银稳定门店操作简单会员营销效果多门店数据统一总部管控库存和供应链报表准确售后响应上线速度系统稳定性培训到位

低分处理

只讲系统功能，不讲客户场景：本项最高 7 分。
完全不知道客户为什么买：“客户选择原因”项 0 分。
认为客户满意只和销售或客服有关：“岗位影响客户满意度”项最高 1 分。
对业务理解明显错误：本项最高 6 分。

5. 问题、原因与改进建议：22 分

评分目的：判断员工是否具备复盘能力、责任意识和建设性。

评分项	分值	可量化标准
提出具体问题	4 分	提出 2 个及以上具体问题得 4 分；1 个具体问题得 2 分；只有空泛问题得 0–1 分。
说明问题影响结果	4 分	每说明 1 个问题带来的具体影响得 2 分，最高 4 分。
分层分析原因	6 分	执行层、流程层、机制层各 2 分；说清一层得 2 分，模糊得 1 分，没有得 0 分。
说明自己与问题的关系	3 分	能明确说明自己的责任或可改进部分得 3 分；只部分承认得 1–2 分；完全甩锅得 0 分。
提出具体改进建议	4 分	每提出 1 个可执行建议得 2 分，最高 4 分。
表达符合规定结构	1 分	能按“问题现象 → 影响结果 → 原因分析 → 我的责任 → 需要协同 → 改进建议”表达得 1 分。

具体问题认定

不算具体问题：
公司流程不完善；沟通效率低；部门协作不好；大家责任心不够；希望公司更规范；客户要求太多。

算具体问题：
销售签约前没有形成客户需求确认表，导致实施阶段反复确认；售后问题没有等级分类，紧急问题和普通问题混在一起处理。

原因分层评分

原因层级	满分	得分条件
执行层原因	2 分	说清具体人或岗位缺少了什么动作。
流程层原因	2 分	说清哪个流程节点缺失、混乱或没有标准。
机制层原因	2 分	说清责任归属、数据反馈、决策机制或奖惩机制的问题。

可执行建议认定

一个建议必须同时满足 4 个条件，才算“可执行建议”：有触发场景、有责任对象、有具体动作、有输出物。

“建议加强沟通”“建议公司流程更清楚”不算可执行建议。

“建议销售签约前填写《客户需求确认表》，由实施负责人确认后再报价”算可执行建议。

低分处理

只抱怨，不分析：本项最高 6 分。
所有问题都归因于别人：“自己与问题关系”项 0 分，本项最高 12 分。
没有具体案例：“具体问题”项最高 1 分。
没有改进建议：改进建议项 0 分。
只说“希望领导重视”：不算改进建议。

6. 需要公司提供的支持：8 分

评分目的：判断员工提出资源诉求时是否清楚、合理、具备主动性。

评分项	分值	可量化标准
说清需要什么支持	2 分	能明确说出资源、权限、流程、工具、人员协同中的至少 1 类得 2 分；模糊表达得 1 分；没有得 0 分。
说明为什么需要支持	2 分	能说明该支持与目标或问题的关系得 2 分；只说“需要”但不解释得 0–1 分。
说明支持带来的结果	2 分	能说明获得支持后会改善什么结果得 2 分；模糊得 1 分；没有得 0 分。
提出替代方案或主动动作	2 分	公司暂时不能提供时，能说出自己先做什么得 2 分；只等待公司解决得 0 分。

支持类型

类型	示例
资源	人手、时间、预算、客户资料。
权限	系统权限、客户沟通权限、跨部门协调权限。
流程	审批流程、需求流程、上线流程、工单流程。
工具	表单、系统、模板、数据看板。
人员协同	销售配合、实施配合、研发配合、财务配合。

低分处理

只说“希望公司多支持”：本项最高 2 分。
提出支持但说不清为什么：理由项 0 分。
所有事情都等公司解决：替代方案项 0 分。
支持诉求与岗位目标无关：本项最高 4 分。

7. 下半年承诺与行动计划：14 分

评分目的：判断员工是否能把下半年工作转化为可检查、可追踪的结果目标。

评分项	分值	可量化标准
提出 3 个结果目标	3 分	每提出 1 个结果目标得 1 分，最高 3 分。
每个目标有对应指标	3 分	每个目标有数量、比例、时间、质量等指标得 1 分，最高 3 分。
拆解完成动作	3 分	每个目标有关键动作得 1 分，最高 3 分。
说明失败风险	2 分	能说出至少 2 个风险点得 2 分；1 个得 1 分；没有得 0 分。
说明自我检查机制	2 分	能说明检查频率、检查指标、检查方式中的至少 2 项得 2 分；只说“定期复盘”得 1 分；没有得 0 分。
目标与岗位匹配	1 分	目标明显属于本人岗位责任范围得 1 分；不匹配得 0 分。

结果目标认定

不算结果目标：
提升能力；加强学习；做好服务；配合公司发展；提高效率；更加努力；多沟通。

算结果目标：
完成 12 家客户上线；客户问题平均响应时间控制在 2 小时内；将项目延期率控制在 15% 以内；每月整理 1 次高频客户问题清单。

指标类型

数量指标时间指标比例指标质量指标交付物指标

自我检查机制

必须包含以下至少两项：每周 / 每月检查一次；检查具体数据；和谁对齐；发现偏差后如何调整；形成什么记录或复盘材料。

示例：每周五检查本周客户上线进度，记录延期原因；每月汇总一次项目延期类型，并在月度会议中提出改进建议。

低分处理

目标都是口号：结果目标项 0 分。
没有量化指标：指标项 0 分。
只有目标，没有动作：动作项 0 分。
不说明风险：风险项 0 分。
不说明怎么检查：检查机制项 0 分。
目标与岗位无关：目标匹配项 0 分。

五、强制扣分与总分封顶

1. 强制扣分

情况	扣分
未按统一目录述职	-5 分
没有提交任何材料	-3 分
严重超时或严重不足	-3 分
没有任何数据、案例或证据	-8 分
全程只讲过程，不讲结果	-8 分
只讲问题，不讲原因	-5 分
只讲公司或别人问题，不讲自身责任	-5 分
下半年没有任何量化目标	-6 分
使用大量空泛表达且追问后仍说不清	-5 分
数据明显夸大或前后矛盾	-10 分，严重者标记诚信风险

2. 总分封顶规则

情况	总分最高
完全没有数据或证据	75 分
没有问题复盘	78 分
没有下半年承诺	80 分
说不清岗位职责	75 分
只抱怨公司，不承担任何责任	70 分
明显临时准备、结构严重混乱	70 分
述职内容与本人岗位明显不匹配	65 分
数据造假或重大事实不实	60 分

六、评分等级与员工标签

1. 评分等级

总分	等级	员工状态判断
90–100	A	结果清晰、数据充分、业务理解好、可承担更高责任。
80–89	B	工作稳定、有一定结果，具备培养和授权价值。
70–79	C	基本合格，但数据、复盘或目标意识存在明显短板。
60–69	D	工作状态偏弱，需要重点辅导或重新明确岗位要求。
60 以下	E	高风险，需要评估岗位匹配度、责任意识或保留价值。

2. 员工标签

标签	适用标准
结果型	有明确成果、数据、复盘和下半年目标。
执行型	能完成任务，但经营意识和复盘能力一般。
潜力型	当前结果一般，但理解力、主动性和改进意识较好。
依赖型	需要明确安排，缺少主动目标和自我检查。
甩锅型	主要讲别人和公司问题，很少讲自身责任。
模糊型	岗位、成果、问题、目标都说不清楚。
风险型	责任意识、能力、态度或数据真实性存在明显问题。

七、评委现场追问规则

如果员工没有说清楚，评委可以追问，但追问必须围绕评分项，不要变成闲聊。

岗位职责追问

你这个岗位最应该对什么结果负责？
你没做好，会影响谁？
你的上游和下游分别是谁？

工作成果追问

这项工作具体是你做了哪一部分？
有没有数据或结果证明？
这个结果对公司有什么价值？

客户理解追问

客户为什么愿意买我们的系统？
客户最容易不满意的地方是什么？
你的岗位怎么影响客户满意度？

问题复盘追问

这个问题是执行问题、流程问题，还是机制问题？
这个问题里面，你自己的责任是什么？
如果下个月就要改，你建议第一步做什么？

下半年承诺追问

你的目标怎么量化？
每周或每月如何检查？
如果目标完不成，最可能卡在哪里？

八、不同岗位的数据参考

评分标准不因岗位不同而变化，但不同岗位可以参考不同数据。

岗位类型	可用数据示例
销售	线索数、商机数、报价数、成交数、合同额、回款额、转化率、丢单原因。
实施	上线客户数、按期上线率、实施周期、延期项目数、培训次数、验收完成率。
售后 / 客服	工单数、响应时间、解决时间、一次解决率、重复问题数、投诉数。
产品	收集需求数、评审需求数、上线需求数、客户反馈、版本完成率。
研发	完成需求数、Bug 修复数、延期任务数、返工次数、版本发布次数、严重故障数。
财务 / 行政	合同归档率、报销处理时效、数据准确率、流程执行率、支持业务次数。
管理岗	团队目标完成率、人员效率、项目达成率、问题闭环率、跨部门协同成果。

顶简科技半年度员工述职评分体系

一、分值占比

二、评分体系脑图总览

三、评分总则

1. 有效回答标准

2. 有效与无效表达

3. 基本评分口径

四、完整评分细则

高分标准

低分处理

有效结果证据

公司价值认定范围

低分处理

客户类型有效答案

客户关注点示例

低分处理

具体问题认定

原因分层评分

可执行建议认定

低分处理

支持类型

低分处理

结果目标认定

指标类型

自我检查机制

低分处理

五、强制扣分与总分封顶

1. 强制扣分

2. 总分封顶规则

六、评分等级与员工标签

1. 评分等级

2. 员工标签

七、评委现场追问规则

八、不同岗位的数据参考